2016年5月5日，国务院发布了《盐业体制改革方案》，方案中明确了从2017年1月1日取消食盐计划管理和政府定价机制，允许食盐定点生产企业进入流通领域并建立销售渠道，并以自有品牌开展跨区域经营；取消食盐食盐批发企业只能在指定范围销售的规定，允许其向食盐生产企业购盐并开展跨区域经营。对于我们绿海公司来说，作为一家食盐生产定点企业，这样的盐业改革是一次走出浙江、走向全国并发展壮大的机遇，但更多是挑战，挑战是我们要面临来自全国制盐企业的激烈竞争。根据中国工信部公布的《2013－2015年度食盐定点生产企业名单》，目前全国食盐定点生产企业一共有98家（另还有19家多品种盐生产企业），全国食盐产能约4800万吨，食盐消费量约1000万吨，产能是消费量的近5倍。而且在我们浙江周围分布着很多规模较大的制盐企业，如江西的晶昊、富达、中盐新干；湖北的中盐宏博、中盐长江、久大、蓝天；安徽的中盐东兴；江苏的井神、银宝、金桥、中盐金坛以及南边的福建盐业，浙江又是没有多少原盐资源的大市场，周围制盐企业必定对浙江市场虎视眈眈。与这些制盐企业相比我们不具备成本优势、规模优势、原盐资源优势，我们面对的竞争会更加惨烈，面临的形势将更加严峻。
如何突围？正如《盐业体制改革方案》中提倡的“盐业企业大力发展电子商务、物流配送等现代流通方式”，我们公司应该接轨互联网，借盐业“互联网+”转型升级。
一 互联网+
不管愿不愿意，互联网的确改变了我们的生活方式，现在我们购物上淘宝、（京东），出门打滴滴，吃饭先美团，付钱用支付宝，连走路都看着微信。不管信不信，互联网确实创造了阿里巴巴、百度、腾讯、小米等传奇一样的企业，就连中国首富王健林（2015年胡润百富榜）都不得不承认互联网的力量，不得不转变对互联网的看法：2014年初王健林曾说“我觉得互联网这个词完全是错误的，不存在互联网思维。这是个别互联网企业为自己贴金的说法。”而到2014年9月，他却说“在这个时代，如果你们不用互联网思维，可能就要落伍，就要被淘汰”。
现在越来越多的企业正在接轨互联网，借互“互联网+”转型升级，也正因为互联网+，“让我国的互联网经济增速超过国家GDP增速的5倍”，拉动中国GDP增长。2015年“互联网+”已上升到国家层面被推进， 国家总理李克强在3月的两会《政府工作报告》当中首次提到了“互联+”概念，并提出 “制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。
什么是“互联+”？“互联网+” 是全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾2015年向人大提出的四个建议之一，他将“互联网+”解释为：以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态”；国务院《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（国发【2015】40号）中将“互联网+”概括为：是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提高和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广范的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态”。不管大家对“互联网+”的理解如何，个人认为 “互联网+”的本质和核心是以互联网为技术，通过各要素连接、流程再造提高效率并实现资源优化配置。虽然互联网+概念被提出不久，但互联网+的例子早已在我们生活中随处可见。“互联网+传统集市”，产生了淘宝；“互联网+传统百货卖场”，诞生了京东；“互联网+传统银行”，催生了各种“宝宝”；“互联网+传统通讯”，出现了微信/ Facebook；“互联网+传统红娘”，有了世纪佳缘；“互联网+传统出租车”，造就了滴滴出行；“互联网+传统餐饮”，出现了美团/饿了么……
刘振友在《互联网+助推传统行业弯道超车》一书中提出如果企业处在“信息不对称严重、上下游客户分散、不存在垄断性质客户、交易环节长、产业空间大”的条件下可以尝试开展“互联网+”的改革。目前整个盐业产能过剩，盐业主体呈现小、散、多、乱的特点，而且因为多年专营体制保护导致整个行业非常落后且效率低下。接下来盐业面临改革，垄断将被打破， 我们绿海公司完全可以而且有必要通过“互联网+”进行转型升级，重构盐业商业模式，塑造核心竞争力。
二 互联网商业模式
根据各学者对商业模式的分析角度不同，对商业模式的归类也有所不同。长江商学院在2014年从在线零售业德角度对目前各大互联网主体进行分析，将互联网商业模式归类为5中典型。第一种是开放平台模式，自己不直接采购和交易，而是做平台，为买卖双方提供在线交易机会和条件，其特征可以概括为“搭建平台、招商引资”，通过流量费、交易提成费、广告服务费等盈利。典型的是马云的阿里巴巴、淘宝、天猫。第二种是价值链整合模式，以京东、1号店、顺丰为代表，这种模式以互联网交易为基础，从采购开始完成交易、营销、仓储、配送、售后等完成的商业闭环，通过商品利差获利。第三种是O2O模式，以苏宁易购、携程、美团等为典型，主要是打通线上、线下的界限， 线上交易、线下体验。第四种是特卖模式，以唯品会为代表，定位于特卖，线下与之对应的是，奥特莱斯。第五种是社交模式，以互联网为工具，通过聚集用户人群，发挥用户的人际传播价值实现商业活动，如微信、Facebook。从某种意义上说，小米手机也是社交模式的典型，他的成功主要取决于极致的产品和社交营销模式。
随着企业的发展，企业自身不断交叉和融合多种商业模式，比如京东，现在除了自营业务之外，也为其他企业提供交易平台；而天猫除了提供平台，也发展了天猫超市这样的自营业务；再比如当当，除了提供平台，也模仿开辟了“尾品会”这样的特卖业务；而茵曼，一个通过淘宝崛起的淘品牌接下来要全力布局O2O，计划5年内在全国1000个城市开设10000个线下实体店铺。随着互联网的发展，也将不断催生新的商业模式，比如C2B，这是基于互联网和云计算平台，由消费者驱动，从消费者需求出发以定制等方式创造独特价值的过程。这与传统工业经济时代衍生出的大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式刚好相反，海尔的“互联网+”战略之一就是以“C2B+顾客需求DIY”重构商业模式，在以销定产、零库存的情况下，通过海尔商城聚合消费者需求，采取先预售后高效组织生产供应。
我们公司如何开展盐业的“互联网+？个人觉得应该从公司自身出发，结合盐业的特点，运用互联网思维，借鉴互联网商业模式，摸索适合自己的发展模式。
三 从营销角度探索盐业“互联网+”发展策略
我们绿海公司是传统的制造型企业，有自己的产品、品牌和线下渠道，是有别于现代互联网企业的实体经济。在这里，我们将从最实际的问题出发，基于渠道创新、品牌发展以及价值链再造方面探索传统盐业“互联网+”的转型发展策略。以下发展战略都是在盐业改革、生产企业可以直接进入流通的假设下提出。
（一）创新卖货方略，开展全渠道营销
随着整个互联网的快速发展，网民规模逐年增加。根据2016年中国互联网信息中心CNNIC发布的数据：截至2015年12月，中国网民规模达6.88亿，互联网普及率为50.3% 在惊叹这个庞大群体的同时，我们可以预见网络市场孕育着强大的发展空间，现在网上卖货逐渐成为主流。《互联网+企业行动指南》一书中预测线上零售规模还会进一步增长（2015年的线上份额约12.5%），认为“未来线上的规模将达到20%-30%，剩下的70%-80%在线下”，由此看出通过网上卖货确实可以给企业带来20-30%的营业收入。因此我们公司要创新销售方式，积极依托互联网拓展线上渠道，并同时壮大线下渠道，打造线上线下一体化体系。
首先是网上自己卖。入驻目前流量较集中的电子商务平台如天猫、京东、一号店、中粮我买网、微商城等，开设盐产品的店铺，开展引流、定位、推广等一系列营销手段，通过自己独立的产品体系，吸引独特的粉丝群体，促进销售的同时进行品牌的传播。目前因为盐业体制的原因没能在网上借助第三方平台销售盐产品。随着盐业改革，明年制盐企业可以直接进入市场。因此接下来我们要积极准备起来，以快速抢占先机。
其次是网上别人卖。一种方式是借助第三方的B2B平台进行线上分销，典型的比如阿里巴巴（1688.com）端口，通过引流、推广等吸引线上和线下零售客户，直接促成交易。现在除了阿里巴巴之外，也涌现了一大批快消品B2B平台，如京东掌柜宝、采吧、进货宝等。这类B2B平台主要定位于快消品，其流通渠道与我们公司的产品比较符合，但目前这些平台发展还不够成熟，用户少，且区域性受限。另一种方式是将盐品销售给带有自营业务的互联网平台，以B2B2C形式到达消费者手里。比如像上海盐业公司一样，直接将盐产品销售给天猫超市、一号店，再通过这些平台达到消费者。
再是带动线下卖。随着网上开店越来越多，各平台的流量红利被不断摊薄，使得各商家的获客成本越来越高，甚至已超过线下销售成本，很多人认为网上生意越来越难做。也因为目前电商还是无法实现物流的“最后一公里”，70%-80%的零售交易还是会在线下，再加上移动互联网的出现，O2O模式成为时下许多企业互联网+战略推进的方向，比如前面提到的茵曼。多数企业采取的方式是线上引流、线下消费；或线上下单、线下体验。对于我们公司来说，可以在发展线上品牌后，依托影响力同步与线下渠道结合，可以通过App软件开展O2O，实现线下推广、引流并促成线上下单。
（二）发展粉丝经济，传播品牌价值
互联网时代带来了多元化的意识形态，文化多元化直接导致价值观的多元化。从而将人群从广众引向分众，意味着更多独立的小社群存在，个性化需求越来越大，这是“互联网+”在整个社会生产的影响。不仅如此，互联网技术的进步使得人与人之间的联系越来越紧密，社群的作用越来越明显。在这个社交的时代，粉丝不仅带来忠诚度，甚至会主动地帮助企业做口碑宣传、对产品、品牌发展提供创造性的建议。逻辑思维中的罗振宇曾说过“没有粉丝的品牌是没有未来的” ，而中欧国际商学院教授李善友也曾表示“只有销量和顾客，没有粉丝，市场也会把你淘汰”，这些都简单明了地道出了互联网时代粉丝的重要性。如何聚粉，如何经营粉丝经济，下面从三个方面阐述。
1.打造极致产品，好的产品本身就是营销。
这一点我们要向小米企业学习，他是真正以工匠精神在用心做产品的企业。“一般传统企业的生产成本大概占到销售价格 50%，而小米企业的生产成本占销售价格约95%”（李善友在《产品型社群》一书中指出），可见小米企业在产品环节下足了功夫。雷军说小米的产品态度是对细节极致的追求，愿意不厌其烦的改来改去。对于还处在粗放型的绿海公司来说，这种对产品极致的精神是非常值得我们去学习和发扬。
什么是好的产品？在工业时代，好产品的标准是功能、技术、价值；在互联网时代，好产品是单点极致，超出预期，给用户惊喜，然后产生超越商业价值的强烈情感关系。“吴伯凡做了一个魔力公式：产品=功能*情感”。这说明互联网时代，一款好的产品，功能已成为标配，而情感则成为强需。这有两层意义：第一，做出好产品是应该的。第二，好产品的竞争力已经从“硬”到“软”，从“实”到“虚”。这对我们公司的启发是：我们的盐产品首先在品质上一定要过关，眼下的痛点就是杂质、水分、颗粒、白度等质量问题，不管怎么样，我们都不能为产品问题找借口，一定要想方设法不断改进产品质量，把产品做到极致。此外，我们还要赋予盐产品“情怀”，比如通过“爱也可以是咸的”的情感诉求点打造成有“味道”、有“温度”的盐产品。
2.构建极致用户体验，兜售参与感。
在过去，消费者与生产者之间仅仅是买卖状态，买了就买了，不买就不买，跟企业没有直接发生关系。而今天粉丝则是另一种状态，从最开始的产品设计到直接购买、产品消费，进而产生产品的而评价、口碑，再到产品的传播乃至产品迭代都会有粉丝的参与。小米非常重视用户体验，在产品开发前与粉丝互动，了解用户的需求，并在开发过程中，让用户直接参与改进。由于盐产品的特性无法让消费者直接参与研发生产，但我们可以学习海尔、小米的预售、定制模式，由消费者提需求，根据消费者需求定制生产个性化产品，比如颗粒、规格、包装、加碘还是无碘等等。我们也可以以健康用盐为目的，结合现代科技，智能提醒消费者控盐。这个想法是同事叶蒋德提出。若能实现这个想法，将能极大地提高产品价值，从而给消费者带来超预期的用户体验。
3.建立与粉丝沟通的渠道，开展口碑传播。
在工业时代的品牌衍生模式是先有知名度，再有美誉度，最后才是忠诚度，而在互联网模式下恰恰相反，是先有忠诚度，再有美誉度和知名度。以小米为例， 从前期100名（极客）狂热使用者开始，围绕产品来做不断的迭代和互动，再通过“米粉”的社群关系以及线下活动，做更广范的营销，通过“米粉”口碑传播最后形成规模的知名度。依托粉丝、社群进行口碑传播也是我们公司值得学习和借鉴的互联网营销模式。
首先我们要利用现代自媒体如微信、微博、QQ、论坛、社区等吸粉、聚粉，打通陌生人和品牌之间的通道（这一步目前我们营销部门已经开始启动，建立了微信公众号，采取了吸粉活动，但由于人员较少、精力不足，这方面做的还不够全面和深入）。再是通过自媒体向粉丝传播产品和品牌信息，同时与粉丝进行互动交流，通过线上、线下举办各种活动（例如小米的米粉节、同城会），让粉丝体验、认知并认同我们公司品牌的价值观，最后达到口碑传播的效果。这一步是我们部门接下来致力要做的工作。
（三）构建盐业平台，颠覆传统模式。
随着互联网的发展，越来越多的企业开始瞄向B2B市场，一大批像找钢网、一亩田、美菜、广西糖网、京东掌柜宝、进货宝等 B2B电商如雨后春笋般涌现，并纷纷获得资本的青睐。盐业与糖、钢铁等产品一样，属于大宗商品，更适宜于发展B2B的流通模式，目前盐行业的B2B平台还没有出现，发展盐业交易平台也许是颠覆传统模式，实现产业升级的机会。本人查阅了一定量的B2B信息，目前的B2B的平台模式可以总结为以下三种。
1.撮合型平台模式，以第三方的角度介入市场，平台自己本身不代理产品，商家将商品上架，并让客户来采购。其特点是撮合型平台，自己本身没有产品，不参与交易，提供广告、信息、金融等服务。
2.自营型平台模式：除了生产环节，物流，营销与交易与售后全部自己来做，从厂方处直接采购，通过对产品严格的品控，向用户提供优质高产品力的产品。其特点是自营型平台，自建仓储物流，专项产品专销，跨过经销商，直接与终端交易。
3.交叉混合型平台模式：平台同时包括撮合、自营两种模式，不仅提供广告、信息、金融服务，还自建仓储物流，向平台内的企业提供物流服务。广西糖网就属于这种模式。
不管哪种商业模式，都将带来上下游用户极大地集中，极大地去中间化，从而实现产业效率提升和效益提高。个人觉得平台初期因为知名度不大、用户数量不多，可以通过自营为主、撮合为辅，先把公司现有线下渠道和网点实现在线化，从而建立一定的下游客户基础；第二阶段是通过平台开展宣传推广、平台在盐业内部建立一定的知名度后，以此向上游发展供应商和向下扩大下游顾客数量，交易模式也随之逐渐过度到撮合为主、自营为辅，第三阶段是待平台发展成熟后，整合金融、物流等价值链，构建盐业“互联网+”的生态圈。
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